Бюджетирование на предприятии пример. Есть несколько разновидностей планирования. Примерный список необходимых документов

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

• Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
• Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

2. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
3. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

   Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

4. Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода

Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.

Этапы бюджетирования на предприятии:

1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:

• определение задач на бюджетный период;
• выборка, анализ, группирование данных;
• проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

Определить его цели и задачи.

Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.


Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

Но основных — два:

• операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
• финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.

Определить источники информации.

Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

Источники данных могут быть следующими:

• статический учет;
• налоговые отчеты;
• акты проверок;
• другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
• изменения в законодательстве и другие публикации властей;
• исследования аналитических контор;
• СМИ и реклама;
• отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

Определить исполнителей.

На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

• планово-аналитическое;
• контрольно-учетное;
• управленческое.

Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

Построить схему центров финансовой ответственности.

Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

Спроектировать модель бюджета.

Написать регламент.

На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

Обучить персонал.

Спланировать бюджет на первый расчетный период.

Автоматизация бюджетирования

Бюджеты неразрывно связаны с финансовым планированием и часто с управленческим учетом. Поэтому обычно программное обеспечение для автоматизации процесса является комплексным.

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1. Бюджетирование в Excel.

Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист» . Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

• моделирование бюджетов;
• регистрация показателей по подразделениям;
• утверждение бюджета;
• коррекция и ее согласование;
• связь с внешними источниками информации;
• отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Бюджетирование на предприятии - инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.

Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений .

Цели бюджетирования

Основные бюджетные параметры:

• Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам
• Чистые операционные денежные потоки
• Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие
• Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)
• Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
• Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала
• Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Главными причинами неудачи становятся:

• неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;
• отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;
• невовлечённость;
• отсутствие системы стимулирования.

4 стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО . На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Методики стадии 2

Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.

Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

• сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;
• контроль первичной информации;
• консолидация данных;
• защита бюджетов;
• текущий контроль исполнения бюджетов;
• корректировка бюджетов;
• стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

• оценка эффективности ЦФО;
• сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;
• консолидация внутренних и внешних доходов;
• доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

• создание моделей ЦФО;
• создание консолидированной модели компании;
• система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Практика внедрения. Основные принципы:

1. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.
2. Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.
3. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Схожий термин: