Деловая карьера, цели, этапы. Управление деловой карьерой. Карьера — этапы.
Введение
1. Понятие и цели деловой карьеры
2. Развитие деловой карьеры
Заключение
Введение
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Кабельное телевидение очень заинтересовано в Манчестере, и компания реализует свою стратегию быстрого развития. Первоначальная функциональная организационная структура сегодня представляется недостаточной для удовлетворения требований клиентов. Отделения в других линиях выполняют тактический контроль.
Концепция стратегического бизнес-единицы
Это означает, что стратегическое планирование этих бизнес-единиц не только касается отдельных продуктов, но и для «бизнес-сферы». Сфера деятельности - это группа продуктов или услуг, предназначенных для определенного рынка с хорошо известной конкурентной ситуацией. Предприятия также включают все продукты или услуги и группы клиентов, для которых может быть разработана единая стратегия.
Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.
Чтобы избежать малопривлекательной работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.
Для каждого из этих бизнес-направлений разработан стратегический план, ориентированный на рыночные условия, конкуренцию и долгосрочное развитие. Основным видом стратегического поведения бизнес-единиц является адаптация к рынку по их продукту или услуге.
Возможные типы стратегий, изображаемых с использованием матрицы продукта - рынка. В качестве единой бизнес-области или набора смежных бизнес-направлений ее можно управлять отдельно, индивидуально планировать и иметь собственные учетные записи для оценки рентабельности инвестиций и ее перспектив. Поэтому в принципе он может относиться относительно остальной части бизнеса относительно независимо.
Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание своих сильных сторон, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации плана продвижения по службе. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.
Возможными предположениями являются, например, совпадающая группа конкурентов, очень тесная стратегическая миссия, способность достичь комплексного стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологически связанные возможности роста.
Что касается управления, он обладает значительными полномочиями и размышлениями в своей ответственности за развитие своего бизнеса и инноваций. Высшее руководство часто контролирует его простым коридором, ограничивающим условия центральной бизнес-стратегии и системой финансовых взносов.
В связи с изложенным тема данной контрольной работы является актуальной.
Целью контрольной работы является изучение деловой карьеры и ее развития. Основные задачи работы:
Изучение понятия и целей деловой карьеры;
Рассмотрение процесса развития и планирования деловой карьеры;
Проведение анализа управления деловой карьерой на примере предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию развития деловой карьеры на предприятии.
Включает удаление дифференцированного подхода, дерегулирование и отклонение от деловой процедуры. Это основная причина существования родительской организации. В этом случае основным отличием является стиль корпоративного управления с организацией. Полная ответственность бизнеса подразумевает ответственность за все виды деятельности, а именно за исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и продажи, а также стратегии в этих областях и ответственность за прибыль.
Реализация бизнес-анализа, который станет основой для выбора его стратегии, независимой реализации этой стратегической ориентации, выполняет столько оперативных действий, сколько необходимо для достижения целей своей комбинации продуктов, создавая собственные тактические оперативные планы своей деятельности, которые он реализует после консультаций с высшим руководством компании. В крупных организациях юридически отдельные предприятия также могут быть объединены в единую процедуру. Целью деловых отношений в этих случаях является в основном стремление к определенной корпоративной деятельности.
1. Понятие и цели деловой карьеры
Деловая карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.
Преимуществом на практике было то, что эта организация устраняет причины потерь, повышает ответственность за результаты, является более прозрачной и более гибкой. Вот почему малые предприятия сегодня сокращают организационные структуры и имитируют этот стиль в небольших автономных подразделениях. Или менеджмент компании полностью обособлен, и тогда это относится к так называемой независимой управляющей холдинговой компании, которая чаще всего является юридической формой акционерного общества.
Вопрос об объеме единообразного управления компанией
Однако можно установить общие принципы. Однако более высокие экономические единицы могут извлечь выгоду из централизации преимуществ. Сравнение результатов различных единиц основано на выводах. Однако опасность может возникнуть, если подразделения начнут противостоять друг другу на рынке.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.
Это сырье, из которого производится упаковка для широкого рынка, особенно для пива и безалкогольных напитков. В этом случае высшее руководство компании должно решить, в какой степени его подразделения могут конкурировать. Структура по рыночным комбинациям продуктов, функциональная организационная структура. Из практического опыта можно найти ряд гибридных форм дивизионной или функциональной организационной структуры. Это позволяет различать несколько других типов организационных структур.
Высокая дифференциация рынка
При выборе из диапазона опций между двумя основными организационными формами необходимо искать организационный компромисс. Для этого случая рекомендуется сложная организационная единица, которая включает в себя: разработку, производство, маркетинг и продажу группы продуктов или продукта. Управление этим устройством осуществляется одним сотрудником или контрольной группой.
Среди основных видов деловой карьеры выделяют следующие:
Внутриорганизационная;
Межорганизационная;
Профессиональная – специализированная;
Профессиональная - неспециализированная;
Вертикальная;
Горизонтальная;
Центростремительная (скрытая);
Ступенчатая.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач:
Высокая динамика производительности или высокая синергия
В этом случае целесообразно организовать организационную структуру, где функциональные действия, связанные со всеми группами продуктов, сосредоточены в функциональных подразделениях, что подходит для функциональной организации. В случае низкой дифференциации рынка и высокой синергии функциональных действий следует выбрать функциональную организацию.
Между этими двумя позициями существуют различные компромиссные решения, содержащие оба аспекта. Каждый продукт имеет относительно индивидуализированную линию клиентов с конкретным подходом к каждому из них. Более того, если существует слабая синергия между различными видами деятельности различных групп продуктов, часто лучше интегрировать исследования и разработки в бизнес-единицы. Каждый клиент покупает все продукты, есть потребность в универсальных специалистах по продажам.
- Клиент требует комплексного подхода.
- Затем трудно размещать продукты через несколько торговых организаций.
Достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
Обеспечение открытости процесса управления карьерой;
Устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
Проектирование организационных структур с использованием стратегических бизнес-единиц
Чем больше динамика внешней среды, чем функциональная динамика, тем сильнее синергия между функциями, чем синергизм внутри функций, тем более привлекательным может быть применение управления предпринимательскими подразделениями и использование более продвинутой формы этого управления. И наоборот, если есть сильные преимущества или особенности общих ноу-хау или опыта, которые не зависят от продукта, функциональные структуры более уместны. Отправными точками для разработки стратегических бизнес-единиц являются.
Повышение качества процесса планирования карьеры;
Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
Изучение карьерного потенциала сотрудников;
Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
Анализ производственной программы компании, анализ требований группы клиентов, конкурентный анализ, стратегические направления бизнеса, создание стратегических бизнес-единиц. Процесс разработки стратегических бизнес-единиц в соответствии с вышеуказанными пятью пунктами будет объяснен в тематическом исследовании.
Тематическое исследование: анализ производственной программы компании
Деревообрабатывающая компания выпускает три основные группы продуктов: окна и двери, мебель, сауны. Эти три продукта должны быть изготовлены для групп клиентов в соответствии с их требованиями. Анализ требований клиентов дает следующий обзор. Окна и двери будут в первую очередь предназначены для местного рынка для владельцев сельских домов. В то время как местный рынок требует хорошей цены, у клиентов в городе есть особые пожелания. Они требуют, например, надежной конструкции, легкой сборки, более высокого качества и т.д. для городских клиентов должен быть выполнен индивидуальный план. Они заинтересованы в хорошем качестве продукции.
- Мебель будет рядом с местным рынком в отдаленном городе.
- Сауны предназначены в первую очередь для отдыхающих вокруг бизнеса.
Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Этапы деловой карьеры - это отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.
Окна и двери по-прежнему выпускаются нерегиональными серийными производителями, конкурентами на рынке дешевой мебели являются крупные универмаги с мебелью, конкурентами за дорогой мебелью являются другие предприятия, которые производят эту мебель вручную, на рыночных саун также доминируют крупные специализированные предприятия, которые их производят. Другими словами, для сельского региона преобладает преобладающий монопольный рынок мебели массового производства.
Городской регион чувствителен к качеству производства, но он не является конкурентоспособным с точки зрения конкуренции с конкретными требованиями рынка. Построение стратегических бизнес-полей. В соответствии с двумя критериями будущей рыночной ориентации продукта: группы клиентов и групп продуктов, мы определим взаимное назначение на основе предыдущих анализов групп клиентов группе продуктов. На основе рыночной ориентации этого продукта стратегическая ориентация компании будет определяться в матрице критериев как по горизонтали, так и по вертикали, так называемые стратегические бизнес-поля, которые будут вести себя на рынке как однородная группа.
Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости.
На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Цель создания этих стратегических бизнес-областей - угадать, как бизнес должен сосредоточить бизнес-усилия в будущем. Для среднего предприятия можно проанализировать от 3 до 7 бизнес-полей в зависимости от ассортимента продукции. Целью этого эвристического процесса является поиск пути и других стратегий для стратегического решения. В матрице рыночных отношений рекомендуется не сохранять строки или столбцы.
Создание стратегических бизнес-единиц. Стратегические бизнес-единицы построены на планировании стратегических направлений бизнеса и необходимости их управления в новой форме организации, ориентированной на децентрализованный бизнес внутри компании. Идеальная ситуация возникает путем распределения ответственности за каждое поле деятельности как для группы продуктов, так и для сегмента рынка, для которого эти продукты предопределены. Затем формируется стратегическая бизнес-единица. Бизнес-подразделения состоят из группы сотрудников, которые либо расформированы, либо получили другие бизнес-цели в разных сферах бизнеса после реализации своих бизнес-целей.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения.
Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски "наследника" - достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.
В качестве основных целей деловой карьеры можно выделить следующие: получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы; занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их; иметь работу или должность, которая носит творческий характер; работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости; иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.
2. Развитие деловой карьеры
Управляя своей карьерой каждому сотруднику необходимо руководствоваться следующими основными правилами:
Не терять время на работу с безынициативным, неперспективным начальником;
Расширять свои знания, приобретать новые навыки;
Готовить себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
Познать и оценить других людей, важных для карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
Составлять план на сутки и на всю неделю, в котором необходимо оставить место для любимых занятий;
Помнить, что все в жизни меняется: сам человек, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;
Решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и интересами организации;
Увольняться, как только появляется убеждение, что это необходимо;
Думать об организации как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда;
Не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надеяться прежде всего на себя.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководители предприятий используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.
2. Отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
3. Уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание возможностей современной техники и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.
4. Организаторские способности: умение организовать свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
5. Способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
6. Способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
7. Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость, общительность, обаяние; скромность; простота.
А кроме того: хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии, опрятность и аккуратность внешнего вида и др.
Планирование деловой карьеры - составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также - каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Одной из форм планирования деловой карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии.
На сегодняшний день необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблематику. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни.
Саморазвитие - это непрерывный процесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.
Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.
3. Характеристика предприятия и анализ управления деловой карьерой
ОАО "Дальсвязь" - лидер на телекоммуникационном рынке Хабаровского края и Еврейской автономной области. Являясь важнейшей составляющей экономики региона, компания обеспечивает качественной связью население и предприятия Хабаровского края, Еврейской автономной области.
Компания предоставляет полный комплекс услуг связи: местная, междугородная, международная телефонная, документальная электросвязь; передача данных и услуги сети Интернет; предоставление в аренду физических линий и каналов связи; предоставление услуг проводного радиовещания; услуги интеллектуальной сети. Расчет показателей производительности труда работников ОАО "Дальсвязь" представлен в таблице 1.
Таблица 1
Расчет показателей производительности труда работников Хабаровского филиала ОАО "Дальсвязь" в 2004 – 2005 году
| Показатель | 2004 год | 2005 год | Абсолютное отклонение | Относительное отклонение, % |
| Выручка, тыс. руб. | 2 233 505 | 2 302 582 | 69 077,0 | 103,1 |
| Численность работников, чел. | 4 716 | 4 527 | -189,0 | 96,0 |
| Производительность труда, тыс. руб. /чел. | 473,6 | 508,6 | 35,0 | 107,4 |
| Количество линий связи | 315 855 | 341 123 | 25 268,0 | 108,0 |
| Количество линий на 1 работника | 67,0 | 75,4 | 8,4 | 112,5 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 267 649 | 275 927 | 8 278,0 | 103,1 |
| Прибыль от продаж на 1 работника, тыс. руб. / чел. | 56,8 | 61,0 | 4,2 | 107,4 |
Доходы предприятия от оказания услуг в 2004 г. составили 8 938 445 тыс. руб., что на 30,6% выше уровня 2003 г. Себестоимость оказанных услуг связи в 2004 г. составила 7 750 610 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия в 2004 г. увеличилась более, чем в 6 раз и составила 1 144 189 тыс. руб. Рост чистой прибыли обусловлен ростом доходов предприятия, а также сокращением внереализационных и операционных расходов. Уровень рентабельности предприятия в 2004 г. составил 14,8%. Динамика численности персонала представлена на рис. 1.
Рис. 1. Динамика численности персонала Хабаровского филиала ОАО "Дальсвязь" в 2003 – 2005 гг.
Данные подтверждают, что показатель численности работников в Обществе имеет тенденцию к уменьшению.
В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие: централизация структурных подразделений; ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда; модернизация оборудования; применение методов аутсорсинга.
Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, истечение срока трудового договора, а также увольнение в связи с сокращением численности штата.
По сравнению с 2004 г. увеличилось количество работников на руководящих должностях, а также число высококвалифицированных специалистов. Этот факт объясняется улучшением уровня образования и, как следствие, ротацией персонала.
Основные принципы кадровой политики ОАО "Дальсвязь": обеспечение компании персоналом необходимого уровня квалификации, стимулирование персонала на достижение целей Общества, формирование и поддержание корпоративной культуры. Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
Кадровая политика предприятия разрабатывается с учетом стратегии развития компании и отражается в действующих организационно-распорядительных документах по управлению персоналом. Концепция ротации и обновления персонала обуславливает совершенствование методов работы с персоналом и определяет основные направления улучшения кадрового состава компании.
Предусмотрены компенсационные льготы:
Полная или частичная оплата стоимости содержания детей в детских дошкольных учреждениях, стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, на санаторно-курортное лечение;
Предоставление льгот и гарантий работникам, проживающим в районах Крайнего Севера;
Оказание материальной помощи в связи с различными семейными обстоятельствами и др.
Кадровая политика на предприятии проводится весьма успешно. Трудовые отношения между работодателем и сотрудниками предприятия базируются на законодательстве Российской Федерации (регламентируются Трудовым Кодексом РФ), а также коллективным договором.
4. Совершенствование процесса управления деловой карьерой
Для проведения работы по поддержанию квалификационного состава персонала и определению соответствия работников требованиям рабочих мест предприятию рекомендуется организовать процесс оценки персонала.
В процессе оценки должна определяться степень соответствия работника рабочему месту и на основе результатов оценки руководитель сможет сформировать мнение о дальнейшем развитии сотрудника, переводе на другую должность, обогащению новыми функциями или в отдельных случаях об увольнении и замене на более квалифицированного специалиста.
Оценка персонала должна проводиться непосредственным руководителем, который будет оценивать профессиональный потенциал сотрудников с учетом изменяющихся требований.
Результаты оценки должны помочь руководителю построить систему мотивации в подразделении, определить потребность в обучении и развитии работников, сформировать кадровый резерв.
Необходимо активно проводить работу по ротации персонала в соответствии с потребностями предприятия и с целью развития персонала, обеспечения карьеры каждого сотрудника. Это обеспечит дополнительную мотивацию и стимулирование развития работников компании.
Целью управления карьерным ростом сотрудников должно стать обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией.
Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов можно отметить: определение потребности в обучении; своевременное повышение квалификации новых сотрудников; аттестация персонала; система профессионального роста; повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты; переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно - ориентированными программами развития.
Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на обучение.
Кроме того, необходимо уделять внимание системе комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.
Прежде чем назначать человека на новую должность необходимо оценить возможную успешность его работы, проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т.е. оценить человека по определенным показателям. Для этого необходимо применять разработанные компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников.
Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечения предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.
Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.
Заключение
Большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение.
Как показали проведенные специалистами исследования, результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
Необходимо активно проводить работу по ротации персонала в соответствии с потребностями бизнеса и с целью развития персонала, обеспечения деловой карьеры каждого сотрудника.
Это обеспечит дополнительную мотивацию и стимулирование развития сотрудников компании.
Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов, стажировок и др.
Список использованной литературы
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 543 с.
Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.
Карьерный рост менеджера, цели, этапы и управление. Основы подготовки к публичному выступлению, предпосылки успешности доклада. Особенности подготовки и проведения собраний и совещаний, обязанности руководителя, оценка итогов, составление протокола.
Профессиональная деятельность человека. Понятие карьеры, ее устойчивость. Профессиональная и внутриорганизационная карьера. Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице. Планирование и развитие карьеры работника. Критерий универсальности.
Управление карьерой как часть системы управления персоналом. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО "Газпром"). Особенности деловой карьеры.
Под деловой карьерой понимаются: продвижение работника по ступенькам служебной иерархии; последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;
Люди планируют будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях, желая знать перспективы служебного роста и повышения квалификации. От умения реально оценивать свои деловые качества во многом зависит успех вашей карьеры.
Необходимость профессионального развития работников и всей организации с учетом их личных интересов. Практические основы управления трудовой карьерой на предприятии. Структура должностных позиций и руководство продвижением по службе менеджеров фирмы.
Карьерная ориентация как один из факторов успешности личности в организации. Сущность и разновидности профессионально-квалификационного продвижения, его классификация. Описание системы управления карьерой. Особенности формирования резерва на выдвижение.
Новомосковский политехнический колледж
по дисциплине управление персоналом
«Деловая карьера»
Выполнил: Ничепурук Т.
Группа: БД-992
Проверил: Мальцева Н.М.
Понятие и этапы карьеры.
Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Но карьера – это не только продвижение по службе. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организованной иерархии.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
Вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
Горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести так же расширение или усложнение задач на прежней ступени;
Центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
Обеспечение открытости процесса управления карьерой;
Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
Повышение качества процесса планирования карьеры;
Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
Изучение карьерного потенциала сотрудников;
Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
Определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предлагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.
Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.
Существует несколько этапов карьеры:
Предварительный этап – включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям;
Этап становления, который длится примерно до 30 лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки;
Этап продвижения длится обычно от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе;
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет;
Этап завершения длится от 50 до 55-65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу;
На последнем, пенсионном этапе, карьера в данной организации (виде деятельности) завершена.
