Концепция организационной культуры Э. Шейна. Специалист по организационной культуре

Выходные данные сборника:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА Э. ШЕЙНА

Одинцова Ольга Николаевна

канд. филос. наук, доцент каф. Менеджмента РЭУ им. Плеханова, РФ, г. Ростов-на-Дону

ORGANIZATIONAL CULTURE: THE NATURE AND METHODOLOGY OF ANALYSIS E. SHANE

Odintsova Olga

candidate of philosophical Sciences, docent of Department. Management REU them . Plekhanov , Russia , Rostov - on - Don

АННОТАЦИЯ

Большинство современных развитых организаций начинают все больше внимания уделять своей организационной культуре, которая становится важным ресурсом для совершенствования механизмов хозяйствования. При этом понятие организационной культуры понимается весьма расплывчато, как набор ценностей, норм, внешних атрибутов. Данная статья посвящена исследованию глубинной сущности организационной культуры и поиску методологии для ее изучения.

ABSTRACT

Most modern developed organizations are beginning to pay more attention to its organizational culture, which is becoming an important resource for the improvement of economic mechanisms. The concept of organizational culture is understood very vague, as a set of values, norms, and external attributes. This article investigates the underlying essence of organizational culture and the search methodology for the study.

Ключевые слова : организационная культура; базовые представления; ценности; артефакты.

Keywords: organizational culture; basic concepts; values; and artifacts.

Организационная культура - одно из основных понятий современного менеджмента. Однако до сих пор данный термин понимается многими как достаточно неопределенное явление, связанное с традициями, ценностями и внешней символикой организации. В то же время, формированию сильной организационной культуры уделяется все больше внимания в развитых компаниях. В современных условиях этот фактор является одним из ключевых для их успешного функционирования. Можно сказать, что сам факт наличия организации с развитой культурой говорит о существовании благоприятной социально-экономической среды, в чем заинтересована как сама организация, так и общество в целом (государство, регион и пр.). Данная статья возникла в ответ на вопрос о глубинной сущности организационной культуры, механизмах формирования и методологии ее исследования или понимания.

До 1950-х г. понятие организационной культуры специально не изучалось. Существовало понятие «культура фабрики» (Э. Мэйо), а также то, что она влияет на ее эффективность. Многие известные исследователи менеджмента, такие как Д. Мак-Грегор, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, изучали некоторые аспекты культуры организации. Впервые эмпирическое изучение этой проблемы провел М. Далтон в США, в 50-х гг. прошлого века.

В 1970-1980 гг. (П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц) было показано, как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.

Начиная с 80-х гг. организационная культура становится специальным предметом изучения. Э. Шейн считается основоположником направления «организационная психология», его книга «Организационная культура и лидерство» (1985, 1992) считается классической в данной области. Исследования Т. Питерса и Р. Уотермена в начале 80-х годов прошлого века, У Оучи показали преимущества компаний с сильной идеологией и вовлеченностью сотрудников в процесс управления. Множество ученых предлагали свои модели, типологии, структуру организационной культуры: К. Камерон, Р. Куинн, У. Оучи, Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х.-мл. Донелли, Р.Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р.В. Гриффин, П.Р. Харрис, Р.Т. Моран, Т. Парсонс, Р.Н. Льюис, Л. Смирчич, Дж. Мартин, и др. Но ключевыми характеристиками сильной культуры в целом было признано следующее: децентрализация и самоорганизация, наличие общих значимых ценностей, вовлеченность работников в процесс управления, наличие и приоритет нефинансовых целей, ориентация на потребителя, поощрение личной инициативы, механизмы разрешения конфликтов и развитие человеческих ресурсов.

Исследуя данную проблематику, необходимо четко определиться с тем, что понимается под организационной культурой, отыскать ее глубинную сущность, которая бы связывала воедино такие, разрозненные на первый взгляд, феномены как нормы, ценности, артефакты, традиции и пр. Изучая различные подходы наиболее целостным и глубоким мне показался взгляд Э. Шейна, поскольку он, во-первых, находит «порождающее» начало для многих проявлений организационной культуры, во-вторых, он признает субъективность своего исследования в данной сфере и включает субъективные данные (чувства, эмоции и пр.) в сферу исследования.

В своей фундаментальной монографии Э. Шейн (1992) определяет культуру организации как совокупность базовых коллективных представлений, которые обретает группа, разрешая те или иные проблемы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Если такие коллективные представления сформировались и показали свою эффективность, если они передаются новым членам группы как нечто, обладающее ценностью, то мы можем говорить о том, что организация обладает собственной культурой. Эти представления составляют глубинную сущность организационной культуры, так сказать ее первый уровень. Ценности, которые возникают на основе таких общих представлений обладают значимостью для сотрудников компании и представляют собой второй, более поверхностный уровень организационной культуры. При этом ценности могут только декларироваться руководством и не быть действительно важными для коллектива. Третий уровень культуры организации - артефакты или ее внешние проявления, которые предназначены для того, чтобы наглядно отразить нормы и ценности организации. Это дресскод, обычаи, нормы поведения, особенности дизайна помещений, фирменный стиль, логотип, гимн, герб и пр.

Актуальность изучения и совершенствования организационной культуры как «фактора оптимизации механизма хозяйствования» состоит в том, что, по мнению Шейна, «единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления, или администрирования, постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них» .

Механизм формирования организационной культуры - это процесс научения и обретения опыта на уровне всей группы. При этом организационная культура напрямую зависит от лидера, поскольку именно он задает первоначальные базовые представления, ценности, стратегии и нормы. Если такой лидер оказывается успешен, то группа принимает эти представления и прочие элементы культуры. В общем-то, в культуре остается то, что на практике показывает свою эффективность. И она выступает своего рода аккумулятором коллективного позитивного опыта.

Особенность и сила групповых представлений состоит в том, что они действуют бессознательно и представляются чем-то самоочевидным. Но именно они и отличают по существу одну культуру от другой. Организационная культура, набор ее основополагающих представлений определяют эмоциональные реакции на те, или иные явления, формируют специфику общения, стиль управления и работы, характер интерьера и одежды.

Человеческому разуму нужна стабильность базовых представлений. Если эта стабильность нарушается, и он испытывает сомнение в их состоятельности, то у человек возникает тревога и чувство незащищенности. Поэтому изменение культуры - всегда сложный процесс, вызывающий много сопротивления. Поэтому Шейн считает культуру организации - ее психологическим защитным механизмом, обеспечивающим функционирование группы .

Культуру любой организации, пришел к выводу Шейн, можно изучать на трех уровнях, которые определяют и логику ее исследования: на уровне артефактов, то есть всех ее видимых проявлений, затем ценностей (критерии оценки сотрудников, девизы и пр.), затем на уровне реальных базовых представлений, которые составляют сущность культуры. Эти представления зачастую не осознаются сотрудниками организации, но создают основу для образов, настроений и чувств, поведения, характерных для данной группы. И без понимания того, что находится на этом третьем, глубинном уровне невозможно правильно интерпретировать то, что происходит на всех остальных.

Примеры таких представлений в европейской компании, занимающейся производством химической и фармацевтической продукции, Multi Company: К истине и к эффективным идеям можно прийти в ходе научных исследований. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем развития науки и производства важных продуктов. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого его работника, трудящегося над решением конкретных задач. Каждый специалист должен заниматься своим собственным делом. Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако, любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться. Времени достаточно. Качество, точность и истина представляет собой куда большую ценность, нежели скорость. Индивидуальная и организационная независимость является ключем к успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим «родителям». Ценностями в такой организации становятся статус, образование, личная автономия, качество продукции. Артефакты: формализм в одежде, общении, дорогой интерьер, закрытые кабинеты, тишина, минимум конфликтов.

Другой пример базовых представлений американской компании, прозводящей высокотехнологичное оборудование, Action Company: источником всех хороших идей является отдельная личность. Мы являемся единой семьей и заботимся друг о друге. Истина может быть найдена только в ходе дебатов. Каждый индивид должен думать сам за себя и «делать правильные дела, вещи». Поэтому в Action Company ценится прежде всего личная ответственность и инициатива выше, чем правила субординации. А внешними проявлениями данной культуры становится минимум формализма в интерьере, одежде и общении, открытые пространства офисов, бурные дебаты на совещаниях, необходимость «выкупать», то есть доказывать остальным правоту принимаемого решения.

Э. Шейн разработал модель исследования корпоративной культуры, которую назвал клинической моделью, особенность которой заключается в том, чтобы взаимодействовать с носителями этой культуры, При этом исследователь сам должен быть культурно нейтрален от моральных оценок и представлений как должны или не должны совершаться те или иные вещи в организации,

Итак, исследования Э. Шейна дают нам четкое понимание феномена организационной культуры, а также понимание принципов и общую схему методологии для ее исследования. Предоставленные нам инструменты позволяют находить пути преодоления неизбежных проблем в управлении, и в целом позволяют управлять организацией более эффективно.

Список литературы:

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб, 2002.

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет Корпоративную культуру как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.

ЭдгарШеин, aнaлизиpyя кopпopaтивнyю кyльтуру, выдeляeт три уровня (1986 г.): :

1. Базовые (основные) убеждения.

2. Принятые ценности и нормы ценности

3. Артефакты (культурные индикаторы).

1. Базовые представления , которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятии тех или иных решений.

Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начинает восприниматься как нечто должное . То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность . Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях , будет казаться участникам группы непонятным .

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой , опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры , любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

2. Провозглашаемые ценности , (мировоззрение организации) ­ непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов .

Провозглашаемые ценностинаходят реальное воплощение в идеологии организации и могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Например, любые предложения группе , оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу , поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся , они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного , а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности этого уровня сознания во многом ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис ». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами , которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка , однако выгода , которую она при этом получила, была бесценна . «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей , резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации ».

3. Артефакты - (лат. artefactum от arte - искусственно + factus - сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать.

Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.

.К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры.

Артефакты являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления.

были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам . Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории , легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Шайн, Эдгар (1928), Schein, Edgar

1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка и выводы

Краткие биографические ведения
родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Основные работы

Career Anchors: Discovering Your Real Values (1966)
“Culture: The Missing Concept in Organization Sciences”, Administratively Science Quarterly (1996)
Organizational Psychology (1965)
(1992)
Process Consultation 3rd edition (1998)
The Clinical Perspective in Fieldwork (1987)

Резюме

Э. Шайн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шайну было присвоено почетное звание “Консультанта года”.
Э. Шайн внес важный вклад в развитие четырех научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа Organizational Culture and Leadership (“Организационная культура и руководство”) признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шайн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста и в особенности концепции “карьерного якоря”, впервые введенной в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвертое направление его исследований, основы которого были заложены в книге Process Consultation (“Процесс консультирования”), связано с изучением основ деятельности ученых и консультантов.

1. Введение

Эдгар Шайн получил степень бакалавра в 1947 г. в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 г. в Стэнфордском университете и, наконец, доктора социальных отношений - в 1952 г. степень в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой Process Consultation (Addison-Wesley, 1969, rev. 1989) и Process Consultation: Vol 2 Lessons for Managers and Consultants (Addison-Wesley, 1987), а также Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (ОР) он предложил новый методологический подход, получивший название “Клинический подход к естественным наблюдениям” (Sage , 1987).
Славу профессору Э. Шайну принесли не только его впечатляющие научные достижения, но и успешная работа в качестве консультанта многих крупных организаций США и стран Европы. В 1988 г. Американская психологическая ассоциация и Американское общество обучения и развития присвоило ему звание “Консультанта года”.
Э. Шайн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде, чем его отец ученый-физик не обосновался окончательно в США. Одно время Э. Шайн подумывал о карьере физика, однако, в конце концов, решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Э. Шайн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики “промывания мозгов” и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y ) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в г. Бетел (штат Мэн), в которой профессор Э. Шайн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

2. Основной вклад

Научная работа Э. Шайна велась по четырем основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Концептуализация культуры как понятия или процесса весьма сложная задача, однако Э. Шайн часто использует следующее определение: “культура - это паттерн общих основных допущений”. Далее он указывает на то, что в процессе решения внешних проблем своего выживания и внутренних проблем интеграции члены группы приходят к пониманию, что им необходимо научить выполнять поставленные задачи ее новых участников. Это поведение является наиболее верным способом восприятия, обдумывания и обсуждения всех аспектов их повседневной жизни. В условиях наличия общих допущений действия группы направлены на придание смысла повседневным событиям, что делает жизнь предсказуемой и обуславливает снижение степени беспокойности.
Культура представляет собой усвоенные реакции на внешние проблемы выживания. Сама по себе она является общим определением основной задачи, миссии и стратегии, а также общих целей. В этом смысле очевидными будут следующие общие аспекты:
· понимание средств, которые должны применяться для достижения цели;
· определение системы измерения для оценки достигнутого прогресса или совершенных ошибок;
· понимание средств, которые должны применяться для исправления ошибок..
Помимо упомянутых выше реакций на проблемы выживания культура представляет собой также усвоенные реакции на проблемы внутренней интеграции, в частности:
· общие язык, понятия и процессы;
· общие критерии приобретения власти и общественного положения;
· общие правила внешних и близких отношений между людьми;
· общие критерии вознаграждения и наказания;
· общую идеологию и религию.
Группа или организация часто имеет набор вопросов, имеющих дело с абстракциями более высокого порядка, в рамках которого они могут получать общие представления о природе реальности и об истине; о времени и пространстве, о человеческой натуре, деятельности людей и взаимоотношений между ними. Помимо природы и содержания культуры можно рассмотреть также ее различные уровни. В этом контексте имеют важное значение артефакты, общие ценности и общие базовые предположения. К артефактам относятся видимые, слышимые и иным способом ощущаемые проявления основополагающих предположений (например, образцы поведения, ритуалы, правила выбора одежды, предания, мифы, товары и пр.). Общие ценности представляют собой общепризнанные основания для того, чтобы окружающий мир был таким, каков он есть (например, соглашения, заявления о целях, правила, этические нормы, декларация о внутренних ценностях компании). Общими базовыми предположениями являются невидимые, но вполне понятные причины того, как члены группы воспринимают, обдумывают и ощущают способ, который они используют для решения проблем внешнего выживания и внутренней интеграции (предположения о миссии, средствах, взаимосвязях, реальном мире, времени, пространстве, человеческой природе и т. д.)
Суммируя сказанное, в качестве примера можно отметить, что в культуре США люди считаются оптимистичными, активными, способными к совершенствованию и добрыми. Взаимоотношения в США построены на ярко выраженном индивидуализме, равенстве возможностей, уважении частной собственности, признании взаимных обязанностей и власти закона (а не людей). Истина прагматична и разнообразна; время ограничено, одномерно и связано с будущим. Пространство является неограниченным, открытым и общим для всех.

Организационное обучение и организационная культура

Э. Шайн утверждает, что организационное обучение является “внутренним”, но не разъясняет, что же мы должны понимать под этим термином. Подразумевать ли оно обучение индивидуумов в организационном контексте, или факторы обучения относятся к их организационным ролям. Действительно ли мы думаем, что системы, в частности подразделения и целые организации, способны обучаться? И как можно определить, что такое обучение? Является ли оно адаптацией к изменениям внешней среды? Или способом справиться с новыми неожиданными явлениями? Или же усилением творческих способностей? А может быть оно подразумевает все перечисленные возможности одновременно?
Для концептуализации организационного обучения Э. Шайн вводит понятие “принудительного убеждения”. Двумя крайними проявления этого феномена являются побуждаемый индивид и побуждаемая организация. Обучение побуждаемой организации, под которым часто понимается социализация, привитие культуры, специальная подготовка, сопровождается изложением сведений о принятых в организации приемах работы, отношениях и ценностях, которые рассматриваются центрами власти данной организации в качестве приемлемых. Э. Шайн утверждает, что в этом и заключается суть “принудительного убеждения”. Обучение побуждаемого индивида часто рассматривается как стимулирование креативности, привитие какого-либо нового навыка или воззрений и развитие творческого индивидуализма.
Взгляд Э. Шайна на принудительное убеждение обусловлен его опытом реабилитации гражданских заключенных в коммунистическом Китае после корейского конфликта 1950-1953 гг. Некоторые из этих заключенных под грубым давлением признавали выдвинутые против них обвинения, однако это принуждение не изменило их убеждений. На самом деле они никогда не считали себя виновными. Э. Шайн определяет сложный процесс, который прошли эти люди, как когнитивное переопределение, имея в виду, что некоторые из них в конце концов пришли к пониманию точки зрения державших их в заключении людей.
С другой стороны, суть индивидуально побуждаемого созидательного обучения заключается в свободе исследований, наблюдении за внешней средой в поисках релевантной информации, выборе моделей собственной идентичности и интегрировании их в структуру своей личности. Все сказанное выше имеет важное применение для организаций, так как если эти модели смогут породить ощущения правильного выбора и свободы, это также приведет к появлению в организации людей с культурными отклонениями, что будет негативно воздействовать на ее стремление к эффективности и инновациям. Статья Э. Шайна завершается парадоксальным утверждением о том, что для достижения согласованности ответных реакций организация должна ограничивать отдельные индивидуальные свободы.

Динамика карьерного роста

Работая в МТИ, Э. Шайн часто приглашал своих бывших студентов на ланч, и нередко их беседа затрагивала вопросы карьерного роста. Концепция “карьерного якоря” возникла в результате попыток ученого осмыслить понятие карьеры и процесс ее развития. Длительное обследование 44 бывших выпускников курсов подготовки магистров в Слоановской школе менеджмента при МТИ началось в 1961 г. Первоначальные собеседования с целью выявления ценностей и установок проводились в 1961-1963 гг., причем только среди студентов второго курса магистратуры. Следующие интервью состоялись в 1973 г. и именно их результаты обеспечили материал для интуитивных догадок, которые привели затем к выработке концепции карьерного якоря.
Это понятие возникло в ходе анализа ответов на следующие вопросы:
· В чем заключаются мои таланты и умения, в каких областях я могу быть конкурентоспособным?
· Каковы мои сильные и слабые стороны?
· В чем состоят основные мотивы моего поведения, нужды, внутренние потребности и жизненные цели?
· Что я хотел бы делать и каким образом?
· Каковы основные критерии, которые я использую для оценки того, что делаю?
· Соответствует ли данная организация моим целям?
· Как я воспринимаю то, что делаю?

Якорями, которые выявил Э. Шайн, оказались:
· Техническая/функциональная компетентность (сферы в которых люди формируют чувство идентичности относительно содержания своей работы).
· Общая управленческая компетентность (менеджмент как основная сфера интересов).
· Автономность/Независимость (первостепенная потребность индивидов действовать в своей собственной манере).
· Безопасность/Стабильность (некоторые люди выстраивают свою карьеру таким образом, чтобы она обеспечивала им чувства надежности и безопасности).
· Предпринимательская креативность (нередко подразумевает первоочередную потребность создания собственного бизнеса).
· Чувство приверженности определенному делу (карьерные решения основываются на желании улучшить некие стороны нашей жизни)
· Состязательность (ощущение возможности подчинить себе всех и вся; успех представляет собой результат преодоления самых немыслимых препятствий).
· Образ жизни (характер поиска пути объединения интересов личности, семьи и карьеры).
Э. Шайн завершает свой анализ тремя рекомендациями для организаций и их руководителей:
· Создавать более гибкие пути развития карьеры, системы мотивации и системы вознаграждения.
· Поощрять развитие интуиции и самоуправления.
· Выяснять, что требуется организации от индивида.

Процесс консультирования

Посвященные анализу процесса консультирования работы Э. Шайна рассматриваются профессиональными консультантами и учеными, специализирующимся на исследованиях качественных методологий как классические. Э. Шайн представляет три модели проведения консультации:
1. Экспертная модель является наиболее распространенной. Она предполагает, что клиент определяет свои потребности и получает необходимую ему информацию или услугу от квалифицированного консультанта. Нередко организация (иUи клиент), получившая консультацию, приходят к выводу о том, что они не располагают необходимыми для удовлетворения своих потребностей времени или иных ресурсов.
2. Модель доктор-пациент подразумевает приглашение консультанта в организацию с тем, чтобы он выявил ее недостатки и дал рекомендации по их исправлению. Консультант, подобно врачу, обладает большими полномочиями в процессе постановки диагноза и назначения мер для улучшения ситуации.
3. Модель процесса консультирования может быть представлена с помощью следующих предположений:

(а) Клиент часто не знает, в чем именно заключается его проблема и обращается за помощью.
(б) Клиент не уверен в эффективности помощи, которую ему может предоставить консультант.
(в) Клиенты нередко нуждаются в помощи по идентификации того, что им следует исправлять.
(г) Организации (индивидуальные клиенты) обычно оказываются более эффективными, если они могут управлять своими достоинствами и недостатками.
(д) Из-за ограничений времени для консультанта оказывается практически невозможным получить достаточно полное представление о культуре организации.
(е) До тех пор, пока клиент не понимает сути своей проблемы, он не может содействовать реализации предлагаемого варианта ее решения.
(ж) Процесс консультирования представляет собой “набор видов деятельности консультанта, которые помогают клиенту почувствовать, понять и начать изменять процессы в его внешнем окружении для того, чтобы улучшить воспринимаемую им ситуацию”.

3. Оценка и выводы

Текущим представлениям Э. Шайна о различных научных проблемах посвящена его статья в специальном юбилейном выпуске “ Administrative Science Quarterly ” 41 (1996: 229-240). Она начинается с утверждения о том, что организационная психология медленно переходит от индивидуалистической точки зрения к более интегрированному представлению, основанному на достижениях социальной психологии, социологии и антропологии. Далее автор указывает на то, что основным фактором данного процесса эволюции является культура, а наша неспособность ее серьезного восприятия может быть обусловлена превалирующими методами исследований, делающих акцент на абстрактных понятиях (которые в действительности могут быть измерены). Поэтому он говорит о необходимости методов, основанных на более активном использовании этнографических или клинических наблюдений.
Затем Э. Шайн подчеркивает, что основы организационной психологии были разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано, на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая дисциплина получила известность как “организационное поведение”, что вызвало неудовольствие Э. Шайна, считавшего данное словосочетание оксюмороном. Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы исследования организаций. По мнению Э. Шайна психология не уделяла должного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требовали для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шайн подчеркивает, что данная область будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций, которые будут “заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из результатов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях”.
Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом, которая прослеживается в работе Э, Шайна по исследованию поведения военнослужащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспекты их поведения. Разработанная впоследствии концепция “принудительного убеждения” помогла понять, почему многие из программ организационного развития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с большим энтузиазмом, оказались малоэффективными.
Возможно, что наибольшую ценность статьи в ASQ представляет собой рассмотрение трех культур менеджмента. В обычной организации операторами являются линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги, обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации. Инженерно-технические работники являются носителями знания базовой технологии, определяющей основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства. Наконец, имеются также руководители , которые разделяют общий набор предположений, основанных на повседневных реалиях их статуса и роли в организации. Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финансовых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.

Эдгар Шейн - американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре. Шейн одним из первых поднял вопрос о важности корпоративной культуры в общем успехе компании. Поскольку современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент управления, книга актуальна для владельцев бизнеса и руководителей компаний всех уровней. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию – бестселлера Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)

1.1. Зачем нам нужно изучать ОК

Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчинённых, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.

Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.

Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК - это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.

Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.

1.2. Что входит в ОК

К ОК мы относим следующие модели:

• Поведенческие нормы взаимодействия людей.
• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.
• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.
• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.
• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.
• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.

1.3. Три уровня ОК

Артефакты . На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.

Ценности и убеждения . В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.

«Базовые предположения» . На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.

Часть 2. Функции организационной культуры (ОК)

Наиболее полезные модели для понимания функциональных компонентов ОК мы получаем из социальной психологии и групповой динамики.

Все группы и организации сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:

1. Выживание и адаптация к внешним обстоятельствам.
2. Интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации.

2.1. Внешняя адаптация

Каждая новая группа или организация должна иметь разделяемую всеми общую концепцию выживания, первичную задачу или «причину для существования». В большинстве бизнес-организаций эта задача вращается вокруг вопросов экономического выживания и роста, что, в свою очередь, подразумевает поддержание хороших отношений с основными стейкхолдерами организации:

1. Инвесторами и акционерами;
2. Поставщиками;
3. Руководителями и сотрудниками;
4. Обществом, правительством и, в первую очередь, с покупателями, которые готовы платить за продукцию или услуги компании.

Большинство исследований в сфере ОК подтверждают, что для долгосрочного выживания и роста компании эти потребности должны быть сбалансированы. Этот баланс формулируется компанией в своей миссии.

В религиозных, образовательных, социальных и правительственных организациях миссия носит совершенно другой характер, хотя и строится вокруг сбалансированности интересов различных стейкхолдеров.

Одним из наиболее важных элементов ОК является структура компании. Обычно менеджеры и владельцы внедряют в свои компании такую структуру и процедуры, которые в случае успеха становятся частью ОК. Однако процессы, которые происходят в группах, отражают не только предпочтения основателей и лидеров, но и макрокультуру группы.

Характерным примером может служить случай, который произошел в Массачусетском технологическом университете в программе Sloan Fellows, где молодым людям, обучающимся по программе магистратуры в сфере управления, была предложена задача на «построение компании». Группы из 15 человек должны были преобразоваться в «компанию, цель которой - сочинить небольшое стихотворение для праздничных открыток». Каждая группа немедленно выбрала себе исполнительных директоров, менеджеров по продажам, супервайзеров и, наконец, двух сочинителей четверостиший. И только после проведения анализа стало ясно, что, если бы стихи сочиняли все 15 человек, это стало бы наилучшей стратегией. Однако в жизни все участники эксперимента автоматически начали копировать знакомую иерархическую структуру, отразив тем самым свойственную им макрокультуру корпораций.

Как только группа начинает функционировать, важно прийти к консенсусу относительно того, как оценивать результаты деятельности. В 1980-х автор книги участвовал в проекте U.S. Shell Oil Company, целью которого являлось совершенствование механизма оценки деятельности подразделений. После оценки артефактов, убеждений и ценностных ориентиров в исследуемой группе выяснилось, что департамент новых разработок и производственный департамент обладают совершенно разными представлениями о том, что ценит компания и что для нее важно.

Автор также приводит в пример международную компанию, оказывающую помощь беженцам. В ней понимание, что такое результат и как его оценить, разошлось у группы исполнителей и руководителей. Сотрудники, непосредственно работавшие с беженцами, измеряли результаты своей деятельности исходя из количества беженцев, прошедших через их руки. Руководители организации измеряли результат деятельности исходя из того, сколько решений было принято для улучшения жизни беженцев, поскольку государственное финансирование этой организации зависело именно от количества решений в отношении беженцев. Такие разночтения неизбежно приводят к потере эффективности и недостижению ожидаемого организацией результата.

Ещё одна зона, в которой жизненно важно прийти к единому мнению и найти консенсус, - модель поведения компании в период изменений. Так, в 2009 году массовый отзыв с рынка автомобилей Toyota продемонстрировал наличие консенсуса в том, как «сохранить лицо» компании, и отсутствие консенсуса внутри компании о том, как исправлять неполадки автомобиля.

Применение «корректирующих» или антикризисных мер не ограничивается кризисными ситуациями. Если компания демонстрирует признаки успеха и намерена расти дальше, возникает необходимость согласования стратегии того, как внедрять изменения. То, как именно будет осуществляться этот процесс, отражает организационную культуру.

2.2 Внутренняя интеграция

Группа не сможет выполнить стоящие перед ней задачи, если не выстроит внутренние взаимоотношения правильно. Поскольку этот процесс происходит параллельно с процессом достижения целей компании, важно находить баланс между решением внешних и внутренних задач.

Существует несколько проблем внутренней интеграции.

Создание общего языка . Когда автор книги консультировал небольшую частную пищевую компанию, он обнаружил разные интерпретации слова «конфликт». Для одних сотрудников это означало «серьёзные разногласия, которые трудно или невозможно преодолеть», а для других «плохой уровень менеджмента».

Определение границ группы и критериев для включения и исключения членов группы . Так, в компании Ciba-Geigy, многолетнего клиента автора книги, университетское образование считалось необходимым критерием для принятия в коллектив нового сотрудника, даже если человек устраивался на должность, не требующую высшего образования.

Распределение власти и статуса . У компаний DEC и Ciba-Geigy были совершенно различные подходы к распределению власти. В DEC наличие статуса в коллективе основывалось на успехах и достижениях сотрудников, сильной аргументации и т.д. А в Ciba-Geigy существовала формальная система распределения властных полномочий.

Формирование норм доверия и дружбы . В компании Hewlett-Packard быть «хорошим командным игроком» означало особо не спорить с мнением группы и следовать общему курсу. Однако есть компании, где приветствуется собственное мнение, отличное от мнения группы.

Создание системы поощрений и наказаний . В компании General Foods существовала норма, в соответствии с которой сотрудник, хорошо исполняющий свои обязанности в течение 18 месяцев, обязательно продвигался на следующий управленческий уровень.

Для решения проблем внутренней интеграции рекомендуется проводить групповые исследования. Социологические исследования в группе проводятся для:

• понимания, как влияют конкретные элементы ОК на показатели эффективности группы и результаты деятельности;
• сравнения критериев измерений по различным группам в случае слияния, во время покупки компании или создания совместного предприятия;
• проверки гипотезы о существовании субкультур внутри одной организации;
• информирования сотрудников о тех показателях ОК, которые особенно важны менеджменту компании.

На основании результатов групповых исследований мы можем получить полную картину группы, включая определение её принадлежности к тому или иному типу. Существует несколько подходов к типологизации компаний.

Пример типологии Хариссона, внедренной в 1979 году:

• Компании, ориентирующиеся на власть (компании, управляемые харизматичными и автократичными основателями).
• Компании, ориентирующиеся на достижения (публичные компании).
• Компании, ориентированные на роли (государственные органы).
• Компании, ориентированные на поддержку (некоммерческие или религиозные организации).

В 2006 году Камерон и Квин вводят еще одну типологию:

• Иерархия : это компания с внутренним фокусом и стабильностью, она структурирована и хорошо скоординирована.
• Клан : это компания с внутренним фокусом, но с большей гибкостью, она коллаборативна, дружелюбна, наподобие семьи.
• Рынок : это компания с внешним фокусом и стабильностью, она конкурентна и ориентирована на результат.
• Адхократия : это компания с внешним фокусом и стабильностью, инновационная, динамичная и предприимчивая.

Часть 3. Роль лидера
в формировании организационной культуры (ОК)

3.1. Стадии формирования групп

Стадии формирования групп в данном случае рассматриваются на примере тренинга, который автор настоятельно рекомендует. Это связано с тем, что формирование групп в режиме тренинга практически всегда отражает прохождение всех стадий развития группы или компании, которые наблюдаются в реальной жизни.

Во время тренинга/тимбилдинга определённое количество людей собираются на одну или две недели для участия в семинаре с целью познать самих себя, понять групповую динамику и развить лидерские качества. Такие тренинги часто проходят в географически удалённом от основного места работы месте и требуют от участников полного вовлечения в групповую деятельность.

Фасилитаторы семинара (обычно один фасилитатор на 10–15 участников) проводят подготовительную работу, планируя лекции, групповые встречи и свободное время участников, акцентируя их внимание на лидерстве и групповом поведении. Когда группа собирается вместе, участники демонстрируют свой собственный стиль в ситуациях, когда они сталкиваются с новыми задачами. Некоторые из них молчаливо ожидают развития событий, другие начинают создавать альянсы, а третьи берут на себя инициативу, предлагая решения.

Существует четыре стадии формирования группы:

• Формирование группы - стадия «зависимости», для которой характерно суждение «Лидер знает, что нам делать».
• Построение группы - стадия «слияния», на которой приходит осознание «Мы - крутая группа, мы все - одной крови».
• Работа группы - стадия «работы», на которой происходит принятие идеи «Мы можем эффективно работать, поскольку мы знаем друг друга и принимаем друг друга».
• Зрелость группы - стадия «зрелости» с характерным убеждением «Мы знаем, кто мы такие, что мы хотим, и знаем, как этого достичь. Мы добились результатов, а значит, мы правы».

3.2. Что нужно знать лидеру о групповых изменениях

На стадии создания группы и начального роста

• «получение инсайтов» - оценка слабых и сильных сторон ОК с целью коррекции;
• «промоушн гибридных моделей» - систематическое включение новичков, с альтернативным опытом корпоративных культур, который применим и востребован на данном этапе развития компании.

На стадии «середины жизни» группы используются следующие механизмы:

• «систематический промоушн из числа избранных субкультур» . Этот механизм схож с включением гибридных моделей ОК, но на этой стадии развития компании он может использоваться более широко, без риска разрушить существующую ОК, поскольку группа приобрела «адаптивную мощность», то есть способность вбирать в себя новые элементы, сохраняя при этом свою основную структуру;
• включение новичков . Наиболее сильный эффект при использовании данного механизма происходит в случае назначения нового генерального директора или в случаях, когда происходит слияние компаний и место генерального директора занимает новый человек из другой команды.

На стадии «зрелости и упадка» используются следующие механизмы:

• публичные скандалы . Иногда противоречия в рамках ОК достигают такого уровня, что единственным способом изменить ОК становятся публичные скандалы, которые нельзя скрыть или отрицать;
• слияния и приобретения . В этих случаях есть три варианта развития событий. 1. Можно оставить всё как есть и дать ОК возможность проникнуть друг в друга. 2. Одна ОК будет доминировать над другой и постепенно вытеснит её. 3. Лидер создает новую ОК, заимствуя различные элементы из существующих ОК.

Часть 4. Роль лидера в процессе изменений

Процесс внедрения изменений в компании требует от лидеров особого внимания. Лидеры должны создать безопасную среду, используя для этого различные инструменты.

• Сохранять оптимистичный настрой в отношении дальнейшего развития событий.
• Проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников.
• Практиковать менторство и получение обратной связи от коллег.
• Создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем.
• Использовать новые модели организации работы, которые уже запущены и оказались успешными.

Процесс внедрения изменений требует от лидеров новых компетенций - они должны стать менеджерами межкультурных коммуникаций, особенно в связи с возрастающим глобализмом экономики и внедрением информационных технологий. Новые формы мультикультурных единиц, такие как совместные предприятия и партнёрства, требуют от лидеров новых инструментов и навыков.

Одним из способов управления группами с совершенно разным национальным и культурным бэкграундом является создание так называемых «культурных островов» и приобретение навыков, часто называемых «культурным интеллектом». Концепция «культурного интеллекта» предполагает, что для развития взаимопонимания, эмпатии и способности работать в команде с людьми из различных культур человек должен обладать следующими качествами:

1. Минимальные знания о культурах участников команды;
2. Культурная чувствительность и уважение к другим культурам;
3. Желание узнавать больше о других культурах;
4. Гибкость характера для того, чтобы изменить свою модель поведения.

Культурные привычки сильно укоренились в каждом из нас, поэтому этот процесс сталкивается с действительностью, в которой представители отдельных культур свято верят в то, что они действуют единственно приемлемым и правильным способом, и не готовы принимать другие взгляды.

Для достижения нужного взаимопонимания команде необходим временный отказ от так называемого «социального порядка вещей» и рефлексия в отношении собственной правоты. Это возможно при создании «культурного острова» - ситуации, в которой отпадает необходимость «сохранять лицо» и где люди получают возможность исследовать представления о самих себе.

Группы намеренно формируются таким образом, чтобы участники не были знакомы друг с другом, а значит, не должны были поддерживать собственный образ в глазах окружающих. При этом инструкторы, проводящие обучение, не раскрывают перед участниками повестки мероприятия и не предлагают какие-либо методы работы, давая участникам возможность изобретать свои социальные нормы и способы взаимодействия.

Основной учебный метод состоит в столкновении различных норм и убеждений и последующего понимания необходимости формирования приемлемых для всех в группе механизмов взаимодействия.

Для создания «культурных островов» необходимы следующие условия:

• участники должны быть заинтересованы в обучении;
• участники должны быть изолированы от своего типичного рабочего окружения;
• «авторитеты» должны выступать в качестве фасилитаторов процесса;
• фасилитаторы должны определять цели и правила совместной работы для того, чтобы создать атмосферу физической и психологической безопасности, а также для того, чтобы участники отказались от привычных ролей и социальных норм;
• обязательной составляющей этого процесса должно быть обсуждение того, что переживается участниками, и тех чувств, которые они испытали в это время.

Главное место среди обзоров литературы, посвященной исследованию организационной культуры, справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.

Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхност­ный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение описанных уровней можно считать наиболее важным этапом в исследовании организационной культуры, так как Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.